刘强东：用这4招，我带出一支11万人的队伍
作为一家高速增长的公司，外界常常觉得我们会因为发展速度而“疲于奔命”。但实际上，如果问我京东运营体系中哪里最让我“疲于奔命”，一刻也不敢放松，那就是培养团队。如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。
而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止“大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。
刘强东坚持这几项，选人：不符合我们的核心价值观，你能力再强，我也不要。
用人：80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘。
留人：如果一个配送员五年之后还是配送员，那就是管理者的失职。
防止大企业病：经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者，必须清除。
刘强东总结说，培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。因为我们深知如果团队不壮大，那么公司的任何战略都无法实现。
钢银电商总经理白睿：钢铁电商最大问题是信用问题
上海钢银电商总经理白睿在接受访谈时表示，钢铁电商目前最大的问题就是信用问题。
当被问到，目前包括BAT在内的互联网巨头都在打造自己的生态体系，钢铁电商是否也有必要打造一个属于自己的生态体系即闭环？
他表示，首先，生态的必要性是有的，第二个是对生态的理解，如何对生态作出自己的判断，有一些平台判断的生态是构建一个大的生态体系，有些平台基于相关协同、相互协作共同形成一个生态系统，有些平台是没有能力去构建一个大的生态，就去构建一个小的生态。总之，生态的必要性是要去做的。做生态最终的目的是为了整个金融化产品的风控能力得到一个相对可控的状态，生态的一个基础点就是风控。
他还表示，目前钢铁电商行业出现的最大的问题就是信用问题，互联网解决的效率和成本问题，在今天的钢铁电商行业都没有去解决所谓的效率和成本的问题。但大家都在解决一个信用问题，作为一个平台，你要保证卖家能把货卖出去，买家能买到货。
现在行业出现最麻烦的事情是整个产业链条的进化是不均衡的，大宗商品尤其是钢铁不均衡性太强，今天大量的流通到需求端，它的互联网化水平已经很高的了，现在是整个生产和物流互联网化水平太低了。所有的钢铁电商平台都会马上进入“过冬模式”，企业要盈利只有开源和节流两种方式，作为平台企业来说，开源的路径是缓慢的，剩下的只有节流。
海尔总经理杨华：抄袭永远不能实现真正的转型
在以“家电电商如何踩准市场节拍”为主题的会议上，海尔hotoem总经理杨华发表了题目为《B2B成风口家电岂能落后》的演讲。他认为，现在中国的小家电面临着产品同质化、利润低的问题，但好的产品才是电商的本质。
杨华提到，现在在各大电商平台，包括线下，我们都可看到热水壶、吸尘器长得差不多。这类电器同质化严重，订单量日渐减少，利润低，人工成本上升。
“无论电商能力多强，如果只停留在低端的组装、抄袭，永远不可能实现真正的转型。只看销售和流通端是不行的，好的产品才是电商本质，抄是没有前途的。”杨华解释道。
他还跟大家分享了一个4+3=12的例子。几年前，一位美国买家，委托国内的一个设计公司，想设计一款专门针对美国市场的早餐机。但这个买家并没有一个清晰的概念，只知道要做到简单，快捷，便携。后来这个公司想到一个点子，美国的早餐习惯主要是培根、面包、鸡蛋，设计公司经反复推敲，做到了把二者合一。当时一个烤面包器价格大概4美金，一个煮蛋器3美金左右，小小的变化，最终让这个产品单价售价12美元。